天空の応接間 パート2


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 まずは、民間最大手である中国国際航空公司(中国国際航空股份有限公司:Zhongguo guoji hangkong gufen youxian gongsi:ヂョングォーグォージーハンコングーフェンヨウシエンゴンスー:証券コード:hk00753:sh601111:London AIRC:http://www.airchina.com.cn/)を見なければならないですね。あまりにも大きすぎて僕がちょこっと小手先で分析するには、範囲が広すぎて、かえって面白くないのですが、一応さらっと見ておきたいと思います(詳しく見たい方は、会社のファイナンシャルレポートや有料の経済分析などを参照してください)。
 1988年に前身となる企業として発足し、中国の法制度の変化とともに、組織変更などを何度か経て、現在の組織構造になっています。このあたりは制度変化とともにオーナーシップがぐるぐる変わっていまして、現在のオーナーシップ構造を探していくだけでも、骨が折れました。全市場での割合として検索したところ、香港市場では、国泰航空股份有限公司が18.10%、HKSCC NOMINEES LIMITEDが17.53%、中国航空集団公司が1.00%所有しています。上海市場では、中国航空集団公司が40.40%、国泰航空股份有限公司が18.10%、HKSCC NOMINEES LIMITEDが17.00%、中国航空(集団)有限公司が11.81%となっていました。ただし、中国国際航空公司のIRページにてA股、H股に分割された表で確認したところこの割合でありませんでした(AとHでの発行済み総株式数での割合は、78対44くらいですので、下記の表でそれぞれのパーセントに0.78と0.44を乗じれば総株式に対する割合が出ると思います。)、ややこしいので、細かい験算をいたしません。

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 それよりも、これらの構造からいえる事は、キャセイパシフィック(国泰航空股份有限公司:証券コード:hk00293:http://www.cathaypacific.com/)と自社ホールディング会社が主要株主となっているということです。また逆にキャセイのオーナーシップを調べれば、親会社の太古股份有限公司(証券コード:hk0019:http://www.swirepacific.com/)、Swire Groupと名前をつらねて、合同主要株主として中国国際航空股份有限公司が入っていますので、総じてみれば、中国国際航空公司とキャセイは持ち合い株式を保有しているということでいいでしょう(資本提携のようなものととらえておきましょう)。「中国国際―キャセイ」エアライングループがあるようなものとして考えていいのでしょうね。
 つまり「中国国際―キャセイ」は中国系最大のエアライングループということができます。2008年度総売上高おいて中国国際が52,908百万人民元、キャセイが86,578百万香港ドルでした。本日のレートで1香港ドルを0.88人民元(本来は2008年事業年度末のレートで比較するべきでしょうが)とするとキャセイは76,189百万人民元ですから、グループあわせて129,097百万人民元となります。ちなみに、日本最大の(経営再建中といわれる中ですが。)日本航空(9205)の2008年度売上高は2,230,416百万円で、1日本円を0.072人民元(金融危機の影響により本日のレートは本来換算すべき2008年当時とだいぶ異なるとは思いますが。。。)とすると160,589百万人民元です。現在日本円為替が強いことや、2009年の「中国国際―キャセイ」の売上伸び率などをみると、今年はだいぶ拮抗した数字になるでしょう。

 ただし、アライアンスでは、中国国際はスターアライアンス(ANAはこちらに所属)、キャセイはワンワールド(JALはこちらに所属)となっているので、「中国国際―キャセイ」には事業展開としてのアライアンスと資本提携において「ねじれ」が生じていますから、もし「中国国際―キャセイ」グループが今後世界の中のアライアンスでキャスティングボードとなるほど、売上高などで伸びてくれば、「中国国際―キャセイ」グループを中心とした新たなアライアンスの枠組みがでてくるかもしれません。

 もちろん、現在でこそ売上ベースでそれなりの規模になってはいますが、日本経済とともに先行きがあまり明るくない日系のJALやANAは世界のアライアンスでキャスティングボードになれるかどうかは、国というマクロレベルで伸びている「中国国際―キャセイ」グループとは対照的に、ミクロな企業戦略での勝負となってくるまさに瀬戸際といえるでしょう。
 僕の期待(予測)としては、中国系と手を組むことのリスクを一度乗り越えているANAがスターアライアンスでの提携を足がかりに中国国際と歩み寄り「中国国際―キャセイ」グループと手を組む形で、「中国国際―キャセイ―ANA」でアジアでのアライアンス発足の戦略を描いてくれると、日本がとりのこされなくていいのになと思っています。航空業界は主にアメリカンエアーやノースウェストなどの米国系にイニシアチブをとられましたが、ここはひとつ、アジア初でのアライアンスができ、さらにそれにANA(かJAL)がのってくれるといいところですね。もちろん、日系抜きでこの話が進んでしまうこともあるわけなので、それだけは避けるべきと思います。


(んー、多くの国、企業、アライアンスがからむ航空業界は戦略の宝庫ですね。次回に続く)

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Question:あなたのお口の恋人はどっち?

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天空の応接間 パート1


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 われわれ日本人にとって海外にいく手段といえば、現在では主に旅客飛行機を選択する方がほとんどでしょう。
僕も、飛行機という乗り物自体は独特の優雅な気配を感じ好感をもっています。たとえば、それは船のものよりも勝ります。客船についても、非常に優雅な豪華客船ということもありますが、そこにはどうしても、フナムシやら、フジツボやら、さらに生命の母たる海中には想像を超えた生物がうごめいているので、そうした有機的気持ち悪さを僕は想像してしまいます。
一方で、旅客機については、乗客には見えないところで無機的な汚い部分もあるでしょうが、それは物理法則との戦いの結果であって、有機的生物の干渉をうけた戦いの痕跡ではありません(鳥類被害を除いて)。つまるところ、そうした、無機的であってそれでいて優雅である乗り物といえば、やはり旅客飛行機に勝るものはないでしょう。

また、各エアラインによって異なりますが、一般的に、ファーストクラス、ビジネスクラス、エコノミークラスのようにクラスがセグメンテーションされています。これもわかりやすいキャピタリズムの具現化であり、近代経営の経済的不平等の表現であり、そして企業からすれば卓越したマーケティングの見せ所でもあります。そこには、業界構造での競争とは一線を画した、あくまでも表面上のマーケティング戦略が見え隠れし、それもまたみていて僕は楽しいものです。そして、一乗客としては、ファーストクラスへの憧れをぽわ~んと描いているわけですね。



さて、恒常的な旅客航空業界の激しい競争構造ならびに、短期的な近年の旅行事情、燃油高、パンデミックなどにより不安定な収益構造となっており、その不安定さを排除するために意図しようとせざるとにかかわらず、業界内でのパワーバランスがM&Aはたまた撤退、倒産、国有化などによって劇的に変化しています。以前は、許認可産業の代名詞でもあった旅客航空業界はもはや安定的業界からはほど遠く、差別化、コストダウンよりもむしろPrice war(価格競争)の様相を呈しています。(ちなみにPrice warは、日本語で価格競争というとなぜか消費者サイドからの視点も含め「よいことがら」も含まれるかのようにいわれますが、これは社会的厚生を長期的に損ねる現象にすぎません。ご存知の通り、価格競争のいくつく先は、剰余価値を生み出すだけの優良企業であっても、他業界の水準よりもはるかに低水準のパフォーマンスしか生み出せないことに会計上なってしまい、最終的には当該企業は何らかの方法によって消失します。企業が利潤をあげることの源泉を消費者が厳しく監視することは重要ですが、利潤をあげることに否定的とも思われるような「安ければいい」という短絡的な社会思想が蔓延すると、これは社会内の組織の存在が否定され社会が進歩しません。ですから、価格競争はここでは、定義として純粋にネガティブな意味としてとらえてください。)

 この旅客航空業界における激しい競争は、程度の差はあれ、国際的な流れであって、それが妥当な範囲での競争なのか、過度な価格競争になってしまっているのかを見極めるのは難しい状態です(僕の考えとしては、まだ妥当な範囲での競争とはおもいますが、僕は産業経済の専門家ではありませんので正しい見方と保証はできないでしょう。詳しくは産業経済関連の知識を借りるとより分析できると思います)。そして、重要なことは、こうした競争が一国内のものではなく、まさに「国際線」を飛ばしているエアラインなわけですから、国際的な競争になっています。現在は戦略的なアライアンス(連盟)という施策がなされるようになりましたね(また、アライアンスの妥当性について戦略論で語るのは後日にしましょう。実際に僕はアライアンスというテーマは好きです。本当にパワーバランスが明確なのであれば、買収や吸収などがおこなわれますし、単純な人間関係のようになんとなく好きだから手をとりあいましょうということではありませんから、お互いの打算が入り乱れるなか、アライアンスという戦略的枠組みが組織行動として表現されるわけです、きいてるだけでもワクワクしませんか?ってそれは僕も含め専門家だけですねww)。



 先日、西安に行く用事がありまして中国の南方航空に搭乗することがありましたので、なんとなく、そういえば、中国の航空会社って民間や国営、軍営を含めいくつくらいあるんだろうなぁと思ったものです。そこでブログで、中国の航空会社を簡単にさぐってみたいとおもいました。
 それでは、次回以降のブログで、アライアンス、エアライン等具体的にみていきましょう。


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Question:シーフード好きにはたまらない、そして向いて食べるとなると夢中になってしまうあの赤い彗星といえば?

Answer-left:「生でたべればとろ~りとした甘みが舌にからみます、ゆでれば、ぎゅっとつまった甘みで、ほかの料理ともばっちり、クリームコロッケの具にもばっちりな蟹派」の方は下の左にある「← どんっ!」バナーをクリック

Answer-right:「プリン体が多いなんて気にしないしない!だってぷりっぷりの身をレモンにちょっとつけて、チリソースに絡めて、サラダにいれて、餃子にいれて、ハンバーガーにもいれればおいしさ口で弾けます!!海老・シュリンプ・ロブスター派」の方は下の右にある「ぽちっとな →」バナーをクリック

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100元頂ければ無料で交換いたします。 パート3

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 まず蘇寧はホームページをひらきますと、黄色バックの青色文字のコーポレートカラー(多少IKEAっぽい印象)が目立ちます。これはすべての広告においても一貫していて、バスの側面広告などでも、このカラー配色を使用し、「買電器、到蘇寧!(電器を買うならスーニンへ!)」とかかれていたりします。僕の頭にもイメージで残っているくらいですから、一般認知させる広告として十分効果をあげているといえるでしょう。ホームページもデッドリンクや、荒さはあまり目立ちません。デザイン的にも日本の中品質から高品質の間程度のクオリティーをもったページと思います。IRのページもかなりきちんとかかれています。中国企業のスタンダードをかなりオーバーパフォームしていてすばらしいですね。

 主要なオーナーシップ構造としては、代表取締役会長(法定代表人)の張近東が28.61%、自社保有14%、陳金風(個人)が3.82%、機関投資家などが2%未満ずつもっています。先日LAOXと記者会見した総裁とよばれる孫為民は、総経理(CEO)にあたります。構造としては安定しています。

実店舗の現場サービスについては、従業員のサービスレベルは並みです、接客態度、商品知識等を消費者として「体感」しますと、日本のビックカメラには到底およびません。ビックカメラを基準単位100ポイントとしますと、僕にとってLAOXは40、ヤマダ電器は50、10年以上前のソフマップ(ビックに買収される前、秋葉原で勢いのあったころ)は70ポイントくらいと皆さんに開示した上で、国美は15ポイント、蘇寧は20ポイントです(ちなみに国美に吸収合併された大中電器という中国家電量販中堅は以前は20ポイントのイメージ)。

また本来は、この家電量販店の強さを比較する場合、より上流(メーカー、卸)への発言力(バーゲニングパワー)の強さをみなければ、分析できないわけですが、手間がかかりそうですから、今回は割愛しまして、消費者としてのブランドラインナップ・価格水準のみから、その仕入れの強さを「間接的に」判断しているだけとなります。国美に続いて蘇寧も業界第二位ですから、それなりに強いとは思いますが、上流のつながりにおいて構造自体の分析をしていません。



 さて、アフターサービスについて蘇寧は定評があります。僕の部屋でおととしに、湯沸かし器が壊れまして(冬に壊れましたから温水がシャワーからでずに、北京で凍えそうになりました。)、蘇寧に向かいました。このときの店選びの候補は、国美、蘇寧、自由市場(小さなお店が集まったところ:値引き交渉は常、ある意味交渉に労力がいりますから、取引コストが高いともいえます)となります。
ちなみに、自由市場というのは一体となった企業ではありませんが、中国では各業界の中での競合ともいえます。日本の家電業界で言えば、家電量販店で購入するか、街の電気屋さんで購入するかの意思決定に近いと思いますが、これはよく、アフターサービスにおいて顔が見えて、よく交流ができる関係か否かという問題となっていますね。中国での家電量販店と自由市場で購入するかの意思決定は、サービスにおいては、家電量販店、価格においては自由市場が優位ですから、日本の両者の関係とは逆となっていることが伺えます(一般的にという曖昧な消費者感覚として程度のお話です。データがあるわけではありません)。
たとえば、僕の湯沸かし器ですが、値段は自由市場よりも多少高めの設定ですが、「これから2時間後、今日の午後3時にきて設置してください」と伝えましたら、ある程度正確にきまして、しっかりと委託業者(おそらく蘇寧そのものが抱えているのではないと思いますが、委託業者教育や契約においてきちんと決められたルールが遵守されているのだと思います。)がきて、丁寧に仕事をこなしていきました。また一ヶ月使って、ちょっと不具合かなと思ったときにも、電話対応もよく、また業者の派遣もしてくれるとのことでした(実際には、自然に直りました。)。
気持ちいいくらいのサービスというほどまでは、到底達していませんが、顧客側がしっかりと意思を伝えれば実質上の対応をしてくれます(しっかり意思を伝えなくも、その微妙なニュアンスを汲み取って企業側が次のプロセスの提案を丁寧にするのが、より上級なサービスとしたものと比較すれば、はるかに劣るという意味。)。もちろん、このサービスを日本で展開したところで、まったくもって、日本のそのレベルに達していないことはいうまでもありませんが、中国市場では、「顧客が成熟していない」中で(クレームなのかわからない状態、サービスの範囲の暗黙的認知が顧客にない、モラルハザードの起こりやすい状態)こうしたサービスを提供するまでに、システムを調整していくのは相当な企業努力だったと思います。

上流(メーカー・卸)の業界もぐちゃぐちゃ(業界ルールが確立されていない)、顧客もぐちゃぐちゃ(顧客が成熟していない)中で、これだけのシステムを作り上げたことは、賞賛に値します。しかし、それが、運がよかったからなのか、企業体質として革新性に資本投下しているのかわかりませんが、日本での今回のLAOXとの提携は、小売業におけるまさにこれからの中国企業の日本進出の未来を描くことになるでしょうね(もちろん、1企業の成功失敗例のみで業界全体、ましてや中国全体を判断するのは危険なことは当然ですが。)。サービス業という最も、「日本と中国のそれが離れた」業界において、この提携がどのようにシナジー(このシナジーという言葉は実はあまり安易につかってはいけません、ビジネスの世界で安易に使われることがありますが、定義そのものが未だ曖昧であり、プロセスからというよりも、結果からシナジーであったという程度のものですから、シナジーが期待されます、というのは、楽観的にどこがいいかわかりませんが双方の組み合わせが何らかの影響を与えることが期待されますという意味のわからない表現であることに注意したいものです。結果から、何らかのシナジーがあったと思われます。ということは、いいかもしれませんが。)を発揮するかわかりませんが、これまで多くの実務および分析がなされた製造業での提携、流通ルートでの提携とはまったく異なった、日中企業小売サービス業での提携の状況が見えてくると思います。



僕が直感的に、中国市場で強そうな蘇寧と日本市場で弱そうなLAOXの日本市場での提携展開は、日本人のわれわれとしては、今後ガンガン日本企業(たとえば中堅どころ)が買収されていく劇の、第一幕なのかもしれず、これは大いに国民意識に影響を与えるかもしれませんね。
 個人的には、グローバリゼーションの流れに日本が「ようやく」組み込まれてきただけ(中国企業は米国市場でも活躍していますから)なので、自然な成り行きと思いますが、「思ったよりも中国企業っていいね」というイメージに市場が転換したときには、ビジネスとしての面白さはすでにないでしょうから、なにかこの動きが面白いと感じた方は、日本市場を狙っている中国の消費者向け製品・サービスを展開している企業をチェックしてみるといいかと思います。



 それは、個人の株式という形であっても、企業のビジネスという形であっても、国家の政策という形であっても、「単なる輸出業者」でなく「日本でブランドイメージを積極的につくりだす売り手」となった中国企業への日本国民のイメージ転換は、かなり大きなインパクトでしょうね。
 僕の見解を示せばこの流れは、個人感情ではサンカク、個人経済ではマル、ビジネスではマル、政策ではサンカク(現状の無策ではバツ、有効策ではサンカク)なところではありますが。


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Question:今日はなんとなくカツオのタタキが食べたくなりました、どっちといっしょにいきましょうか?

Answer-left:「ふっくらと、米がたつ、ササニシキ・コシヒカリ・キララなんとか、どれもおいしい!白米で!!」の方は下の左にある「← どんっ!」バナーをクリック

Answer-right:「一粒のうまみがちがいますねぇ、そして歯ごたえもとても楽しい、健康にもよくておいしいとくれば、やはり雑穀米ご飯でいきたいっすね」の方は下の右にある「ぽちっとな →」バナーをクリック

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100元頂ければ無料で交換いたします。 パート2


www.cnsuning.gif

(前回からの続きです。)

国美の次に蘇寧電器(Suningdianqi:スーニン:証券コード:sz002024:http://www.cnsuning.com/)を取り上げようと思っていましたら、なんとタイムリーなことに、昨日2009年6月24日に蘇寧が業界初の日本企業買収を発表しましたね。日本のラオックスの筆頭株主になったということです。ついにきましたきました、という感じなのですが、これについては、国美のあとに解説しますね。

さて、国美の店舗にて、商品を購入したことありますが、フロア従業員の態度は日本レベルと比較すればひどいです。服装は制服がありますから小ぎれいなのですが、どこでも従業員同士がお客を相手にもせずぺちゃくちゃと雑談をしております。これについては、中国標準クオリティーですね。それ以上でも以下でもなくアベレージといったところでしょうか。当然質問しても、誠意を持った回答は得られません。
国美が不思議なのが、かなり不採算店舗があるように見受けられます、もちろん賑わっている店舗も多いのですが、閑古鳥がないているような店舗がみうけられるのです。立地的にも家電量販店としては奇妙な出店場所であることもあります。そして扱っている商品は可もなく不可もなく、安くはありません。また付随サービスもとりたてて目新しいものはなく、俗に言う大企業病の一角がみられるような気がします。革新性がないように感じられます。本来、創業家的精神をもった企業であれば、革新性に優れているものですが、業界トップという位置がその意欲を削いでしまっているのでしょう。

 ひとつ特徴的な問題を発見しました。僕が国美で購入したDVDプレーヤーが数ヶ月で不良(そもそもラインナップでは従業員のお勧めに従いそれなりに高級機種を買ったので、これも不満ですが。)となったことがありまして、これを店舗にもっていきました。その際に言われて驚いたことが、「修理に出しますか(有料)それとも100元もらえれば交換できます。」ということでした。みなさんお気付きの通り、修理は公式なアフターサービスに含まれていますが、これは当初より有料ということです、そしてこの100元交換システム(領収書等なし)というのは当然ながら公式には存在しません。そもそも、修理ならば300元程度かかるわけですから、新品に100元で交換してもらったほうが客としてはお得であることは間違いないわけです。そうです、この100元というのは、テイのいい賄賂の要求なわけですね。こちらの従業員に100元をわたせば、倉庫で内緒に(公式の書類を交わさずに)新品に交換してきてしまうよということなのでしょう。確かに、客としては、いいお話で円満に問題は解決すると思いますが、壊れた不良品在庫はどのように処理されるのでしょうか。会社からすれば、公式データとして新品として数値が計上されている中で、見えざる不良品を抱えることになっているのでしょう。こうした状況で長期的にみて競合に勝つことができるのか甚だ疑問に感じます。

 国美には、従業員に不正を許す環境、公式なサービスの手薄さなど、根本的に企業文化として解決するべき問題がありそうですね。


一方、「値段なら国美、アフターサービスなら蘇寧へ」とよく言われます(中国人の友人達はそのように言っています)。実際に僕が家電を購入しました経験も交えて、続いて買収劇でタイムリーな蘇寧電器を観察していきたいと思います。

(次回へ続く)

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Question:東京ではオイスタバーというスタイルもだいぶ認知されてきましたね。海のミルクといわれる栄養価たっぷりの牡蠣、冬場はもちろん夏だっておいしく健康にもいいんです。さて、、、

Answer-left:「レモンをしぼって?チリソースをかけて?塩だけで?しょうゆをたらして?ウィスキーをたらして?なんていう乙な食べ方もたくさんあります、口に入りきらないくらいの大きな生牡蠣をつるっとゴクっと」の方は下の左にある「← どんっ!」バナーをクリック

Answer-right:「熱を加えた牡蠣はうまみがより凝縮されるまっせ、シンプルに焼き牡蠣でぷりっとぱくり」の方は下の右にある「ぽちっとな →」バナーをクリック

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 昨日のブログにてダイキン工業(証券コード:東1:6367:www.daikin.co.jp/)のエアコンについて話題にあげていました、またちょうどニュースで国美電器(Guomeidianqi:グォーメイディエンチー:証券コード:hk00493:www.gome.com.cn/)が台湾に積極進出という見出しをみましたので、家電量販店業界について観察してみたいと思います。

では、さっそく国美からみてきましょう。ホームページを開きます。はい、わかりにくいです。またコーポレートカラーの青と赤がぱっとでてきません。このコーポレートカラーというのはマーケティングの初歩としても単純に重要だと思われる要素で、ブランドを形成するために(小売業であれば)必須といえましょう。いや、実は、僕もはっきりといえないのですが、この国美のロゴとコーポレートカラーは各店舗によってまちまちという、管理不徹底がありまして、店舗によって看板そのものが異なっていたりします。ホームページなどでは、手書き風のGOMEという文字を赤で表すのですが、ある店舗では、ブロック体でGOMEとかかれオレンジ色と緑色でした。これが、頻繁にロゴを変えて、店舗改築が遅れている影響なのか、それともロゴの使用コードを厳密に定めていないのかはわかりませんが、ブランド形成にマイナスの影響を与えているといえるでしょう。
ホームページの中の項目も、未記入で工事中の部分があったりと、マーケティングツールとして重視していないことが伺えます(つくりかけなのであれば公開しないほうがはるかにましといえましょう)。


つい先日2009年6月7日アメリカのBain Capitalが株式の32.26%を取得し筆頭株主となりました、2番目の大量保有株主としての創業者とその妻が保有する株式を合わせて35.55%(つまり事実上、意思の申し合わせがある前提で筆頭株主です)、続いてJPモルガン10.99%ということですから、ほぼ投資目的のファンド以外には創業者が握っていまして、オーナーシップ構造としては、ベンチャー的安定性といえるでしょう(創業者の意思=現CEOの意思)。
すこし話が脱線しますが、創業者が舵取りをできるオーナーシップか否かというのは大きなテーマであります。これは「創業家的精神」が会社に浸透しているかどうかという問題になり、会社という存在は前にも後にも、創業から解散(法的形式ではなく実質的な社会の存在として)までで、もっとも当該会社の意思を強く持ち合わせるのが「創業家」であるという前提にたちます。ウォルトディズニーのディズニーグループ、ビルゲイツのマイクロソフト、日本のソフトバンクの孫正義、などがこれにあたり、彼らを超えた会社の熱意=個人の熱意と合致する同期をもつ人物は今後現れることがありません。
この「創業家的精神」というのは、意思決定に大きく影響しまうが、たとえば、研究開発などにも色濃く反映されますし、ブランドそのものに創業者のイメージが投影されることすらあります。ですから、「創業家」が実際にいるのといない、またはオーナーシップを「創業家」が握っているかいないかで、会社が本当に「創業家的精神」を持ちうるかどうかは大きく異なります。会社の「創業家的精神」が強ければ、研究開発などの諸戦略が業界スタンダードから外れて(良いか悪いかは別として)いる可能性があります。
そのことを考えますと、国美も、業界スタンダードの枠におさまらず、何をしでかしてもおかしくありませんねww



さて、国美の店舗にて、商品を購入したことあります。・・・・・・・・・・・・



(というところで、今日はタイムオーバー、お仕事に向かいます。次回に続きをご覧くださいね。)


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Question:なぜ日本人はご飯への渇望を隠すことができないのでしょうか、メシ、それは愛の結晶であり、ヒトをかたちづくる神の意思でありましょう。ということで、

Answer-left:「おやっさん!3色チャーハンで。チャーシューいっぱいいれてよ!」の方は下の左にある「← どんっ!」バナーをクリック

Answer-right:「それでは、私はイイダコとイカ墨のリゾットをいただきましょうか。ギャルソン、今日のパルメザンは塩気は強いですか?あ、それならば、多めにすりましょう。」の方は下の右にある「ぽちっとな →」バナーをクリック

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